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软考 信息系统项目管理师 论文 范围管理

信息系统项目管理师论文范文:论信息系统项目的范围管理

sexyspace sexyspace 发表于2022-02-15 09:12:26 浏览309 评论0

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摘要

2017年3月至2018年3月,我作为项目经理参与了xx银行管理会计系统(SCM)项目的建设。项目金额600万元,工期12个月,要求以金融核算业务为主线,建设与业务相适应的新一代管理会计系统。

由于本项目具有与多个系统集成、需求不尽相同的特点,因此范围管理对项目的成功至关重要。本文结合作者实践,运用科学管理知识,集思广益,合理规划范围管理;使用访谈和原型法,准确获取用户需求;使用产品分析技术,清晰定义项目范围;滚动规划,为项目范围建立WBS视图;通过群体决策技术,及时与客户确认项目成果,有效降低项目风险;持续监控项目范围状态,维护范围基准,杜绝范围蔓延。由此,我深刻体会到范围管理在项目管理过程中的重要地位。

正文

随着xx银行提出按照"三个标准"(标准流程、标准数据、标准财务语言)与"三个集中"(集中核算、集中预算、集中支付)的原则,实现财务工作在统一规范、信息准确、风险控制、高效运作、管理提升方面的实质改进,甲方现有管理会计系统已经难以满足信息收集、信息处理与会计核算等方面的要求。基于甲方业务的统一规划,我公司于2017年3月承建了xx银行管理会计系统(SCM)项目的建设,要求以金融核算业务为主线,建设与业务相适应的新一代管理会计系统,项目金额600万元,工期12个月,涵盖企业报表、总账、报销管理、固定资产、费用预算、增值税管理6个模块,涉及信息部、财务部等6个业务部门、9家集成供应商等众多干系人,还涉及与甲方的中间业务平台、主数据(MDM))、ERP等9个管理系统进行集成,形成一体化平台。系统采用B/S架构,开发语言为JAVA,数据库使用Mysql。我作为承建方项目经理,全面负责项目管理工作。我的团队成员包括需求分析3人、开发8人、测试4人、实施3人,质量保证1人。

本项目的特点是∶

1.需集成系统较多,需要与甲方、各系统集成供应商保持紧密联系,完成系统集成开发和联调任务;

2.涉及用户范围广,业务关系复杂,需求也不尽相同。基于以上项目特点,我认为范围管理对本项目的成功至关重要。

项目范围管理是确保项目做且只做所需的全部工作,以成功完成项目。范围管理过程包括∶

1.规划范围管理,依据项目章程,使用专题会技术,编制《范围管理计划》和《需求管理计划》;

2.收集需求,依据需求管理计划,使用访谈和原型法,编制《需求说明书》;

3.定义范围,依据需求说明书,使用产品分析技术,定义范围边界,制定《项目范围说明书》;

4.创建WBS,依据项目范围说明书,使用滚动式规划,将可交付成果分解成易于管理的工作包,创建WBS和WBS词典;

5.确认范围,依据项目管理计划,使用检查和群体决策技术,获得客户对可交付成果的正式验收;

6.控制范围,依据项目管理计划,使用偏差分析技术,维护范围基准,杜绝范围蔓延。

下面阐述本项目的管理实践。

1.集思广益,合理规划范围管理。

凡事预则立,不预则废,好的计划为有效管理项目范围提供指南。在SCM项目初期,我召开专题会,与团队成员、甲方各业务部门负责人、集成供应商一起充分讨论项目中的范围管理过程,定义了交付物验收流程、WBS分解方式、收集需求所采用的方法等内容。根据会议结果,我编制了《xx银行SCM项目范围管理计划》和《xx银行SCM项目需求管理计划》并通过评审。

2.善于引导,加强互动,获取用户明确需求。

明确且无歧义的需求是项目建设的基础。在SCM项目中,我带领团队通过用户访谈等方式,开展需求收集与分析工作。通过访谈,我发现甲方领导非常关注SCM系统与9个管理系统集成,形成一体化平台,但在如何集成才能满足需求方面,具有很多不确定性。为此,我带领团队与各集成供应商一起,使用原型法搭建Demo演示环境,模拟用户集成操作场景,与用户一起找到真正痛点,提炼用户实际需求,整理后形成《xx银行SCM项目需求说明书》并通过评审。

3.详细描述项目产品,清晰定义项目边界。

只有清晰定义项目边界,才能有效管理范围。我带领项目团队,依据《需求说明书》和搭建好的Demo原型,使用产品分析技术,模拟生产环境进行工作,进一步将用户需求转换为系统所需功能,定义出系统业务方案。另外,我们对SCM系统不实现哪些功能、不提交哪些文档也进行了明确说明。我将上述内容记录到《xx银行SCM项目范围说明书》中,甲方项目经理和分管领导进行了签字确认。4.滚动规划,渐进明细,灵活分解WBS。

只有将目标进行分解,才能进行有效的管理。在SCM项目中,我带领项目团队首先确定WBS基于可交付物进行分解,采用4层架构,之后采用分解技术,将SCM系统6个主模块作为第1层,22个业务模块作为第2层,业务模块的各个子功能作为第3层,第4层则是对第3层的进一步细分。期间使用滚动式规划的方法,将近期需要完成的工作(如主数据管理、档案管理)分解的细一些,远期的工作(如审批流、人员库)分解的粗一些。最后,我们将项目的范围说明书、WBS和WBS词典提交评审,通过后正式发布,形成项目范围基准。5.及时确认阶段成果,有效降低项目风险。

范围确认是项目干系人正式接受已完成项目交付物的过程,对于降低项目风险,确保项目受控有着重要作用。在SCM项目中,我使用检查和群体决策技术,在每个阶段结束时与相关干系人召开阶段评审会,各方共同对本阶段的工作内容和交付物进行评审,并对关键文档进行确认定版,评审过程产生的意见都会形成正式书面记录,并请甲方项目经理签字确认,最终完成本阶段的验收工作。6.持续监控项目范围,杜绝范围蔓延。

要有效控制项目范围,就需要持续监督,及时发现、处理偏差,维护范围基准,杜绝范围蔓延。SCM项目进入测试阶段后,科技部主任提出,由于业务原因,需要将原本部署在小型机中的SCM系统迁移到新搭建的虚拟集群上。我将此需求己录为变更请求,并召集团队使用偏差分析技术,全面评估变更影响。借助需求追踪矩阵,我们确定迁移工作不在范围基准内,而实现此需求需要增加5个人天的工作量。虽然可以将工作安排在非关键路径上,不会影响总体进度,但成本增加不可避免。基于分析结果,我制定了变更方案,通过论证后提交CCB审批。审批通过后,公司与客户签署了补充协议,我更新了项目基准和项目计划,项目得以顺利进行。


最终,SCM项目于2017年12月按期上线,2018年3月终验,甲方领导特意发来感谢信,对我方的工作予以肯定。项目的成功在很大程度上得益于我进行了有效的项目范围管理。回顾项目,我深刻体会到,要想有效管理项目范围,应该做到∶①集思广益,合理规划范围管理;②使用访谈和原型法,准确定义用户需求;③使用产品分析技术,清晰定义项目范围;④滚动规划,灵活分解,为项目范围建立WBS视图;⑤及时与客户确认项目成果,有效降低项目风险;⑥持续监控项目范围,维护范围基准,杜绝范围蔓延。只有全局审视项目,综合考虑各方面因素,才是项目成功的法宝,这也是我需要不断学习和实践的地方。

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